La madre de todas las recesiones y la necesidad de un plan de navegación en ella.

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La madre de todas la recesiones y la necesidad de un plan

Índice del artículo:

Nota previa: La madre de todas las recesiones

7  Definición de la empresa inmobiliaria como un Sistema.

7.1  Definición de Entorno

7.2 Definición de medio interno

8 El problema del desajuste

9 El reajuste de la empresa con el entorno

10 El plan de ajuste

10.1  Planes para las épocas de no crisis

10.2  Planes para la crisis

10.3  Si quiere salir con bien de la Crisis, haga y aplique un plan contra ella.

Notas

Nota previa: La madre de todas las recesiones

Escrito ya este, leo en el correo de la mañana  un artículo de El Economista.es,  con un título diferente, que ha motivado el aquí utilizado, tal cual: La madre de todas las recesiones y una recuperación en forma de logo de ‘Nike’ con posibles baches. (0)

Por si usted dudaba en la necesidad de hacer un plan contra la crisis  ─pues quizás piense,  erróneamente, “que total para unas semanas, un plan contra la crisis es una exageración”─  no deje de leer ese artículo─ni los otros cinco en él relacionados, cuyos enlaces encontrará en el mismo.

Si lo hace, le aseguro que si usted tenía alguna duda sobre la necesidad y oportunidad de un Plan contra la Crisis, esta se habrá disipado. Solo le sugiero entonces,  la (re)lectura de nuestros cuatro artículos de la serie  La Peste camino de Bagdad (1), para que  descabalgue al Miedo, que quizás por la  lectura de aquel artículo de El Economista, se haya colgado en su caballo.

Y ahora sí, continuamos con lo ya escrito.

Necesitamos un plan  ante  las dificultades con los medios (entornos) en los que nos movemos.

 (Este era el título que tenía preparado antes de leer el mencionado artículo.)

 La segunda parte para fijar la naturaleza de la Crisis, antes de ponernos a tratarla, consiste en aclarar la causa genérica que la provoca, que, como se verá, no es sino un desajuste sobrevenido entre las solicitaciones que la empresa recibe a partir de un momento dado, tanto de su medio interno como de su medio externo o entorno y su respuesta a las mismas.

Ese desajuste casi permanente pero  a veces se hace tan intenso, qua la empresa ─los sistemas, en general─ no pueden dar con la respuesta adecuada y aquellos se desbordan y entra en crisis.

En esta parte del plan trataremos de ello, de los planes de navegación de una empresa.

7  Definición de la empresa inmobiliaria como un Sistema.

Cuando consideramos a la Empresa como un Sistema estamos diciendo que la misma no es sino un conjunto de elementos interrelacionados en razón de un propósito, meta u objetivo común ─en interacción constante con un turbulento  medio ambiente interno y externo─, creado por el hombre, cuya actuación se desarrolla de acuerdo con un conjunto de valores, creencias y procedimientos aceptados y asumidos por sus integrantes, con intervención de personas, cosas y procedimientos lógicos, reaccionando a las solicitaciones del medio e influyendo en éste con sus producciones, cuyos resultados no están predeterminados, con finalidad económica.  

La empresa afecta y es afectada por sus “medios” tanto interno como el externo. Y en este intercambio se encuentra la explicación de su éxito o fracaso en un momento dado; pero, además, cómo este intercambio es  constante, el éxito a largo plazo depende de lo eficaz que sea la empresa para responder permanentemente a las variabilidades y turbulencias que se detectan dentro y fuera de la misma.

En el exterior es conveniente conocer que el medio externo tiene dos capas para la empresa, dos clases de ambiente. Uno primero, al que denominarnos Entorno y que no es sino aquella parte de todo lo que nos rodea, que nos afecta y a la que podemos afectar nosotros con nuestros productos y servicios; y una segunda, más lejana, que nos afecta también pero a la que difícilmente podemos nosotros afectar.

7.1 Definición de Entorno

Vale conocer la definición académica de Entorno. Y así, por éste, entendemos que es aquel conjunto de hechos, influencias, situaciones y factores heterogéneos, de muy distinta naturaleza; neutros o ambivalentes pues todos ellos pueden representar tanto una oportunidad corno una amenaza para la empresa; graduales porque se presentan con diferentes estados de intensidad; obscuros, pues la mayor parte de ellos apenas si podremos observarlos hasta sufrir o gozar sus consecuencias; sorpresivos, pues cuando aparecen lo hacen con ese carácter las más de las veces; agobiantes, pues estamos inmersos en ellos y proactivos, pues ante ellos la mayor parte de nuestras acciones son sólo, por el contrario, reactivas.

En el marco general se suele distinguir entre:

1 Los factores económicos legales, tales como: evolución y nivel de inflación, nivel de empleo, política monetaria, ciclo expansivo o recesivo de la Economía, coste de la energía, etc.)

2 Los políticos-legales, tales como: Ideología del Poder, Sistema político independiente, Sindicatos, Legislación económico-fiscal, etc.

3 Los sociológicos-culturales, tales como: Valores socialmente aceptados, religión predominante, historia cultural, costumbres, etc.

4 Tecnológicos, tales como: desarrollo y aprecio de la Ciencia y tecnología en la sociedad, conocimientos avanzados de administración de empresas, desarrollo de las comunicaciones físicas y electrónicas, etc.

5 Los económico-competitivos, tales como:

5.1 Los competidores potenciales

5.2 Las barreras de entrada y de movilidad

5.3 Los productos sustitutos

5.4 El poder de los consumidores

5.5 El poder de los proveedores

5.6 La regulación del mercado

5.7 La interacción demanda y oferta en la zona de actuación

5.8 La influencia concreta de los factores globales en el mercado actual.

7.2 Definición de medio interno

Paralelamente al concepto de Entorno podemos definir al Medio Interno de una Empresa como aquel conjunto de hechos, influencias, situaciones y factores heterogéneos, de muy distinta naturaleza; en los que la actuación de la empresa se halla sumergida; en el que existe un “status quo” de creencias, procesos y comportamientos predeterminados; dotados de una homeóstasis – una tendencia al mantenimiento del “status quo” frente a cualquier variación que quiera alterarlo-; con una cierta opacidad, que presentara una dificultad a ser conocidos por completo; que actúan sinérgicamente, con el fin de obtener armoniosamente los fines de la empresa y respecto de los cuales, la dirección de la empresa deberá luchar para superar la tendencia a la reactividad y mejorar su respuesta hacia la proactividad.

Podríamos considerar ─y así lo vamos a hacer nosotros a partir de ahora─- al medio ambiente como otro factor ─esta vez intimo─ del Entorno y por tanto con exigencias constantemente variables, al igual que ocurre con el resto de los otros factores.

8 El problema del desajuste

Cuando iniciamos el negocio, la mayor parte de las exigencias de aquella época se respondían con acierto. Es posible incluso que si no era así en un principio la experiencia del negocio nos hiciese mejorar y adaptar nuestro modelo de respuesta a las solicitaciones del entorno. Pero pasó el tiempo y, según los casos, las respuestas que dábamos eran las mismas aunque las solicitaciones fuesen ya muy diferentes. Ese proceso de desajuste entre el estímulo y la respuesta es la causa general de la Crisis en cualquier Crisis.

Cuando nos hacemos sordos a la Voz del Mercado, o no la interpretamos bien, o nos da lo mismo porque no hacemos nada, la Peste -la Crisis- cabalga hacia nosotros.

Una característica extraordinaria de La Voz del Mercado es que si bien es Única e igual para todos, ése Único estimulo despierta reacciones muy diversas. A veces incluso no despierta a los dormidos o sordos. (2)

9 El reajuste de la empresa con el entorno

Dos son los casos posibles. Véase la figura siguiente:

Con un poco más de detalle, el reajuste de aquellas empresas que se dan cuenta de esto a tiempo, se observa en la figura superior de la página siguiente. Allí se ve cómo la empresa produce un plan de ajuste, lo pone en acción ─lo ejecuta─, observa los resultados, y si funciona, continua con él, y si no, lo vuelve a cambiar tantas veces como sea necesario, hasta el final del desajuste.

Por el contrario, si la empresa no se adapta a esas solicitaciones, si no prepara un plan de combate contra la crisis o si preparándolo éste no funciona, es cuestión de tiempo que se plantee un pavoroso final.

Noté que cualquier retraso en adoptarlo, frente al lobo, frente a la Peste de la Crisis, aunque lográsemos  finalmente reaccionar, el tiempo perdido, demorado, dudando, ejecutándolo con dejadez,  nos llevará a mayores costes.

 Si lo hacemos nos habrá salido caro ─no haber resuelto antes el desajuste─ pero al menos nos habremos salvado. Y si no lo hacemos o hacemos un cierre preventivo para salvar lo que podamos,  la quiebra terminará con nosotros.

Véase la opinión de un experto:

– “Con demasiada frecuencia  las empresas tratan de sobrevivir sin modificar sus comportamientos: un enfoque que casi siempre termina en tragedia.

A veces, las empresas tardan mucho esperando a tener un cuadro claro y preciso sobre lo que deberían de hacer: otro desastre.

Ocasionalmente, se introducen demasiados cambios muy rápidamente  una técnica que produce más confusión que progresos.

Otras empresas realizan sus procesos de ajuste de una forma más sistemática y logran mejores resultados.”

Frederick M. Zimmerman  en Pymes la Gestión frente a la Crisis. Pág. 41

10 El plan de ajuste

10.1  Planes para las épocas de no crisis

Suponemos que el lector conoce bien la elaboración, organización y aplicación de los planes de mercadeo. Y que dispone y aplica uno de ellos para los tiempos de no crisis. También hemos apuntado en la postal anterior que los mejor preparados tienen además diferentes planes  de emergencia para los casos en los que la empresa caiga en crisis por circunstancia ajenas a lo que ocurre en ese momento en el sector. Y que de estos hay variados tipos. Pero que todos ellos atienden a la solución de un problema concreto, generalmente grave que le ha estallado a una empresa en un momento concreto.

Pero ahora vamos a  hablar de otra clase de planes  que son necesarios cuando el problema grave afecta también, al menos, al sector productivo en el que se encuentra, y no a alguna o algunas pocas de ellas. Y en ocasiones que afectan no solo al sector sino también a áreas enteras de actividad o incluso a todo el país, o, más raramente ─y  ahora estamos en una de ellas─, a todo el planeta o al menos a una gran parte. Son los planes de crisis o de emergencia.

En cualquiera de esos casos cuando la Crisis afecta a las empresas  ─agencias─  de nuestro sector, las más pequeñas son especialmente sensibles precisamente por su escasa dimensión. Para ellas hemos redactado este Plan contra la crisis.

10.2  Planes para la crisis

Para una de aquellas agencias, la mayoría en nuestro sector,  un Plan de Crisis es un nuevo plan de mercadeo que se realiza bien sobre las cenizas del plan de mercadeo anterior ─a estas alturas totalmente naufragado─, bien, en ausencia de plan inicial, después de una gestión de ventas desgraciada.

Es un plan de urgencia que se adopta frente a la sequía de resultados obtenidos hasta la fecha de su opción y ante el fracaso del plan de Mercadeo que habíamos adoptado; y de aquí, surgen los planes de emergencia.

Generalmente, si un plan de mercadeo no funciona se sustituye por otro, esto es lo que ocurre en tiempos normales. Los planes de emergencia pueden darse así tanto en tiempos normales como en los de crisis pero en tiempos turbulentos, en tiempos de crisis, eso no suele ser suficiente.

Y también ocurre que si los planes de emergencia tardan en ponerse en marcha la situación se hace muy difícil y los costes sobrevenidos por la lentitud en adoptar las medidas de mejoras son mayores.

Vamos a presentar, en las dos figuras siguientes, la relación existente entre el plan de mercadeo anual (plan de marketing) y el plan de emergencia tanto en los casos de tiempos de Crisis como en los normales ─periodos ente crisis─-.

Empezamos por los tiempos “normales.”

Los dos esquemas anteriores deben leerse con detenimiento, especialmente si no se conoce bien el lenguaje de diagramas de flujo. Por eso, aunque su interpretación es sencilla, vamos a explicarlos someramente.

En el primero se nos dice que, en tiempos normales, una vez  reparados los planes de marketing, éstos se ponen en mercado, y que, a medida que los controles periódicos del Plan nos van ofreciendo datos de los resultados de nuestras operaciones, los decisores van conociendo si los resultados obtenidos son compatibles con los previstos en el Plan. En el caso más positivo ─que sí se alcanzan─- se continua con el Plan hasta el final de su vigencia.

Cuando por el contrario, los objetivos no son alcanzados en algún periodo de control, se procede inmediatamente a la modificación del Plan inicial, a la luz de los resultados obtenidos. Y este Plan modificado se gestiona igualmente, esto es, en cada uno de los periodos de control en los que resulta vigente se cuestiona su validez, manteniéndose el Plan en caso positivo y cambiándose en el contrario. Y así hasta el  final del periodo de operaciones a tratar. El Plan inicial puede por tanto modificarse muchas veces.

Y a veces no.

¿Entonces? Entonces, la empresa debe de decidir si continua emprendiendo un conjunto de medidas para atajar la crisis -caso de que tenga tiempo para ello antes de la quiebra final- o no.

En este último caso puede optar por el Cierre Preventivo, del que ya hemos hablado anteriormente.

10.3  Si quiere salir con bien de la Crisis, haga y aplique un plan contra ella.

Y con estas palabras terminamos la segunda parte del plan. Ahora ya sabe cuál es la razón de sus problemas actuales en Inmobiliaria: durante mucho tiempo usual usted ha ignorado las solicitaciones que del Mercado le demandaba  y problemas de liquidez, entre otras clases, son lo que ha recogido por ello.

Actuaba usted con menor rapidez y eficacia que lo que las circunstancias le exigían; no reaccionaba bien a lo que la voz del mercado anunciaba; no se adaptaba usted con la necesaria rapidez a las variaciones del entorno; seguía usted trabajando como lo había hecho en tiempos anteriores de bonanza; en definitiva, actuaba usted como si nada distinto a lo de siempre estuviese pasando. Olvidaba que en Comercio nada es igual en un día a lo que ha pasado en los anteriores. No se acordó usted del viejo Heráclito de Éfeso y se olvidó de que “nada permanece, todo fluye“. Y que por eso la Crisis le golpea.

Defiéndase con un buen Plan de Ataque contra la Crisis. NO permanezca sentado a ver cuándo pasa todo esto o a que aclare el tiempo. Claro que la Crisis pasará pero tiene usted que hacer, mientras ella dura, muchas cosas y muy deprisa para que la tormenta no le barra del puente de mando…del puente de mando de su empresa.

Le dejo con mi repetida referencia a uno que naufragó en la tormenta, se hundió en el mar y fue tragado por una ballena… y que sin embargo, resulto finalmente ileso: -“Cuando se encuentre hundido, recuerde a Jonás, salió perfectamente.”[H.N. Casson]”,  pues vale la pena martillear la evidencia de que las crisis pasan y que el sol inmobiliario volverá a brillar. Sólo que, recuerde, que si bien Jonás tuvo a Dios de su parte ─al menos en su momento final─ usted cuenta con recursos de menor poderío… si bien, estos son suficientes para alcanzar de nuevo una playa segura.

Me despido a la romana: ¡Siga con Salud!

Miguel Villarroya.
API / Arquitecto Técnico.
www.cal.

Notas:

(0) La madre de todas las recesiones y una recuperación en forma de logo de ‘Nike’ con posibles baches.  No deje de leerlo por completo en: 

https://www.eleconomista.es/economia/noticias/10466761/04/20/La-madre-de-todas-las-recesiones-y-una-recuperacion-en-forma-de-logo-de-Nike-con-posibles-baches.html

(1)  Véase en este mismo periódico:

  • La muerte cabalgando de nuevo hacia Bagdag.

(2) Que el coronavirus haya cogido por sorpresa a muchos no es incompatible con la existencia de operaciones  económicas  “raras”, que algunos acometen antes del estallido de las crisis… como si supiesen que va a ocurrir algo extraordinariamente grave.

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