Éxito a cualquier precio

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¿Ganar (Vender) a cualquier precio? ¡Claro que no!
¿Éxito a cualquier precio?  Ya le hablé, en alguna postal  anterior, de la matriz de Miller, Heiman y Tulleja, aquella matriz 4×4 en la que se estudiaban las cuatro áreas que, en la oposición Ganar-Perder, podía darse entre Comprador y Vendedor.(1)

Recordará que le decía que sólo vale la pena “jugar” ―trabajar, comerciar, intermediar, vender―  en el cuadrante GANO/GANA, es decir en aquél en el las dos partes ganan en la transacción. Y, también, que anteponer el interés propio al del cliente suele tener mal final.

Pues bien aquellas reflexiones NO eran sólo de carácter moral sino también económico. Actuar mal, no sólo es malo ―aunque saquemos un beneficio instantáneo de ello―  sino que además, suele ser antieconómico a la larga.

Hace unos días escuché a  un prestigiado formador en ventas de la antigua escuela  ― esa,  para la que toda la venta se resume en un entusiasta: ¡Vender o Morir!, o lo que es lo mismo, ganar a cualquier precio o coste para la agencia―, afirmar cosas parecidas. En esta situación, la empresa ―el vendedor― antepone su interés al ―sobre, por encima de― el del comprador. La venta es así, la nueva diosa ante cuyo altar se sacrifica lo que, o a quién, haga falta. (2)

No podemos estar más en desacuerdo.

Sin embargo, claro que hay que vender… pero no sin que en la venta se respete un orden preciso: el interés del cliente debe primar sobre el del vendedor. Primar quiere decir, estar primero. Y, como consecuencia, el interés ―beneficio para el vendedor―, vendrá después… Después de que hayamos encontrado una oferta que satisfaga lo más adecuadamente posible las necesidades del comprador. Y así, automáticamente, ganamos nosotros porque el otro ―el cliente― también gana.

Pero por si le cupiesen dudas, le voy a contar un caso rotundo de esta aseveración.

 

Un caso ejemplar de Éxito a cualquier precio

Hacia el final del  trabajo que tenía encargado, una consultora de formación muy prestigiada, constató que en los tres meses que le quedaban para la fecha final,  probablemente  no podría alcanzar los logros estimados en su oferta.

El cliente, la patronal que le había subcontratado el trabajo, sugirió entonces, dar  paso a otras consultoras que, con sus aportes adicionales,  completasen las metas previstas.

La consultora rechazó la sugerencia de su cliente. Y aunque el peligro de no completar la cifra estimada de alumnos en formación por ella sola,  era alta, y la evidencia de que si otras competidoras suyas entraban a compartir el trabajo en los últimos meses, esas metas se lograrían, dijo que no.

La consultora se negó aduciendo que no, que ellos solos, a pesar de los malos resultados obtenidos en los primeros nueve meses (en lo que se obtuvo el 40%, de lo previsto), eran por sí solos, capaces de alcanzar, en los tres meses restantes, los objetivos que faltaban (el 60% restante).

Cuando terminó el año, las metas previstas (100%) no se cumplieron por parte de la consultora; sólo llegaron al 80%.

El cliente “entendió” perfectamente  lo que había pasado, la consultora había puesto sus intereses (hacerlo ella sola / quitar de en medio a los competidores) por delante de los de su cliente (que se obtuviese el 100%) y, por ello, el 100% no se había logrado, cuando, con la intervención de los otros consultores, sí se hubiese logrado.

Lo dramático es que ni el cliente logró su objetivo, ni la consultora obtuvo ese 20% restante, al desdeñar la ayuda de los competidores, que sí lo hubiesen hecho posible.

La conclusión es que, al haber puesto delante el interés propio del vendedor (la consultora) por encima del cliente (la patronal), eso hizo que esta perdiese ―solo consiguió el 80% de los objetivos―. La consultora, con ello, también perdió un 20%  pero  logró un beneficio adicional a corto plazo pues impidió la entrada de sus competidores.

Pero al año siguiente cuando hubo que volver a intentarlo, ―a la patronal le fue concedido un nuevo plan de formación muy generoso―, esta recordó lo del año anterior, cambió de consultora principal y dio entrada a sus competidores. La consultora que puso su interés por encima del de su cliente pasó así de “controlar e impartir”  un 100% del plan a tan sólo manejar una pequeña parte.

Eso es lo que ocurre cuando el interés del vendedor  prima sobre el del cliente: que pueden lograrse  beneficios a corto plazo, pero a medio o largo, la pérdida es segura.

¡Siga con salud y recuerde, que la cooperación suele ser saludable!

 

 

 

 

Miguel Villarroya Martín, a 29 de mayo de 2016 / Madrid. España /  Vpi.019 / ventasgrandes.net /

Notas:

(1) Véase el primero de la serie de cuatro postales aquí dedicadas a la matriz de Miller, Heiman y Tulleja, aquí.

(2) Véase un ejemplo superlativo  de esta situación, en el film Glengarry Glen Ross (USA,1992) ― que en España se subtituló muy adecuadamente: Éxito a cualquier precio―. La charla que el formador  (Alec Baldwin)  echa a los comerciales  ―una lista de actores impresionante, tales como: Al Pacino, Jack Lemmon, Shelley  Levene, Ed Harris, Alan Arkin , Kevin Spacey  y Jonathan Pryce ―, es terrible, pero antológica.   Le animo a comprar y visionar esta película. A pesar de su enfoque equivocado: ―se apunta, al: ¡Vender o morir! o a los anticuados mensajes AIDA  o ABC (Allways be closing!)―,  es de gran valor para cualquier vendedor. Véala, le gustará

(3) La imagen utilizada corresponde al cartel publicitario del film, en España. Y la presentamos de acuerdo con el derecho de cita de la legislación española, agradeciendo a sus propietarios, el uso de la imagen.