¿Qué hizo el camellero que se encontró a la Peste, antes de volver de nuevo a Bagdad?

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El camellero que se encontró la peste

1 La parada temporal como medida de éxito

Cuando tras el primer encuentro  el jefe de la caravana vio alejarse a la Peste camino de Bagdag, decidió, sensatamente, quedarse en  Guta. No tenía sentido desafiar a la Peste y ser uno de los 5.000 tras los que andaba la montura del jinete pálido. Y por otra parte, Guta, en aquel tiempo era  la parada de las caravanas que iban y venían de Damasco a Bagdad, era el oasis de los ¨cien mil jardines¨ con  sus surtidores y canales de agua alimentados por el Barada, que junto con sus palmeras datileras, amarantos y apiáceas rastreras, constituía un verdadero regalo de Alá para sus creyentes.

Y allí estuvo, pero no ocioso, a esperar el regreso de la Peste.

El segundo encuentro lo hemos descrito en la postal anterior (1), pero no su desenlace. Fue este:

Cuando la Muerte se alejó cabalgando en su caballo pálido camino de Samarra, el jefe de caravanas se puso a pensar en lo que le esperaba a su vuelta a Bagdag.

Y decidió esperar un poco más  hasta que los trabajos que había estado realizando durante la espera pudiesen ser completados.

Él sabía que su mercado, su negocio, había cambiado para mucho tiempo. Nadie olvidaría lo sucedido y las muertes ocurridas estarían  presentes en el ánimo de sus compradores habituales. El Miedo no habría huido, como la Peste, de la ciudad y muchos de los habitantes de la ciudad permanecerían confinados en sus casas. Y durante la enfermedad muchos de los dineros que poseían antes de la Peste, se habrían gastado en paliar los males. 

Las mercancías de bienes caros y preciosos que trasportaba, se habrían devaluado  porque ahora la demanda de los habitantes de Bagdad se dirigirían hacia bienes de primera necesidad y poco hacia las exquisitas mercaderías que él trasportaba.

Pero Adib ─el educado y culto─ jefe de caravanas era también un hombre prudente y sabía que tras el anochecer vuelve el alba y que sólo hay que esperar despierto para gozarla el primero… y también, que el esperar despierto es una tarea laboriosa.

Era pues, cuestión de tiempo que todo volviese a la normalidad, pero mientras tanto… qué debería hacer.

Pues bien, Adib,  hizo lo mismo que hoy les voy a aconsejar a ustedes.

2  Las tres voluntades de Adib

La primera cosa que estableció fue que las monedas contantes y sonantes que trasportaba se habían vuelto más importantes que las mercancías que llevaba. Y las ventas que había supuesto antes del viaje se resentirían mientras los gastos de empleados, camellos, alquileres de corrales, alojamientos, etc.  se mantendrían igual. Por eso se pudo a elaborar cómo, por una parte, podía obtener más ingresos nuevos y, por el lado contrario, cómo podía disminuir radicalmente sus gastos.

(De este asunto le hemos hablado en la postal anterior, al hablar de la gestión de la Tesorería.

La segunda cosa que hizo Adib, fue pensar que su negocio debería cambiar tanto al menos cómo había variado la situación en Bagdad. Muchas de las cosas que habría venido haciendo hasta antes de la Peste ya no valdrían, otras se habrían vuelto imposibles y quizás algunas otras, tendría que intentarlas en formas diferentes a cómo las manejaba anteriormente.

(De este asunto nos ocuparemos ahora.)

Y la tercera cosa que Adib planeó hacer era mejorar las maneras de hacer el trabajo que habitualmente hacían él y sus empleados. El camellero empezó a vislumbrar que parte de sus malos resultados podían deberse a un deficiente manejo de las tareas de carga, trasporte y descarga. O que quizás los gustos de los bagdaguíes podrían haber cambiado, además o quizás por ello, de la crisis padecida. Y que había cosas que nunca terminaba de saber bien, que antes no importaban pero que ahora, sí iban a ser importantes.

De eso nos ocuparemos en la postal siguiente.

 3  La re-imaginación de procesos

Este era el segundo apartado del Plan de Gestión Contra la Crisis que presentamos en su día. Decíamos así:

En la sección anterior de nuestro plan de emergencia decíamos que, entre otras medidas, había que incrementar los ingresos derivados de las operaciones típicas de la agencias.

En esta segunda parte del plan se trata de ver cuál es el estado de los procesos de nuestra agencia, que conducen a obtener esos ingresos, y cómo pueden adaptarse a estos tiempos de crisis.

Utilizamos para la denominación de esta parte del plan la expresión re-imaginación de procesos ─expresión debida al maestro Tom Peters  [2]─  para señalar que tenemos que volver a diseñar nuestros procesos productivos. Se trata de volver a hacer algo que ya hicimos al principio de nuestra travesía cuando las cosas nos iban mejor, cuando nuestros procesos estaban adaptados a las condiciones del entorno que había entonces.

Se trata de re-ajustar lo que el temporal ─la Crisis─ ha des-ajustado. Se trata de volver a ser eficientes, eficaces y excelentes [3] aunque para ello debamos de cambiar muchas de las cosas que veníamos haciendo hasta ahora.

Los procesos a Re-imag|nar

Dado el carácter de plan de emergencia que este plan de emergencia tiene, esta re-imaginación de los procesos que ejerceremos para ganarle a la Crisis NO será completa, sino que afectará tan sólo a las partes más básicas de nuestro negocio.

Con nuestro plan vamos a repasar:

  1. La redefinición de las variables fundamentales de nuestro negocio.
  2. El modelo que utilizamos para la gestión de las relaciones de nuestra agencia.
  3. El método de venta que utilizamos para vender a nuestros clientes.
  4. El método de captación que usamos para obtener bienes para vender

3.1. La redefinición de las variables fundamentales de nuestro negocio.

¿Cuál es mi negocio? ¿A qué me dedico? ¿En qué mercados compito? son las primeras preguntas que debemos volver a responder. Ya lo hicimos en su día cuando empezamos en esta profesión y quizás lo hayamos cambiado algo a lo largo del tiempo en el que venimos trabajando, pero ahora, en plena Crisis, debemos volver a hacerlo porque es posible que parte de los malos resultados que estamos obteniendo se deban a que nuestro negocio ya no responde bien a las solicitaciones del entorno.

Se trata en esta parte del plan, de analizar -sobre el cuestionario que puede verse en la figura 42- las opciones básicas que posee cada una de las variables básicas del negocio, y decidir sobre su permanencia, modificación o anulación de alguna de ellas.

En la siguiente figura 41 puede observarse la finalidad de todo esto: hay que emigrar desde la definición de un negocio que ya no responde bien a la voz del mercado hacia otro “nuevo negocio” que si dé la respuesta eficaz a aquélla.

Y para ello se repasaba, en dicho Plan de gestión contra la Crisis,  cosas tales como:

  • 1 El Tipo de actividad: o ¿a qué me dedico realmente?
  • 2 El tipo de producto con el que trabajo realmente.
  • 3 Los tipos de operación en los que intervenimos con frecuencia.
  • 4 El nivel de operación: su peso económico.
  • 5 El área o territorio de actuación efectivo
  • 6 Los servicios conexos a la operativa básica de la agencia.
  • 7 Los costes  de los cambios que introduciremos,

Y todo esto tenía una finalidad: conocer  si en lo que hacíamos en esa área, se encontraban las causas de nuestro deterioro actual.

3.2  El modelo que utilizamos para la gestión de las relaciones de nuestra agencia

¿Con quién me relaciono? ¿Cuáles son mis “conocidos de negocio”? ¿Ouiénes son mis clientes? ¿Ouiénes son mis agencias colaboradoras? ¿Cuáles son las otras personas interesados en las operaciones? ¿Ouiénes son mis competidores? ¿Cómo son mis proveedores? …

En definitiva ¿Cuáles son los grupos de interés, en el tipo de negocio que tengo y cómo me relaciono con ellos? También este asunto tendremos que re-imaginarlo porque también es posible que el estado de mis comunicaciones con ellos se haya deteriorado con el paso del tiempo, el cambio en las solicitaciones del entorno y mi desajuste con todos ellos.

El análisis de esta parte busca establecer con precisión el estado actual de mis Relaciones de Negocio y su valoración, para tras de él pasar a manejar un conjunto diferente de relaciones o una distinta manera de administrar mis relaciones con los mismos o diferentes grupos de interés

Y a continuación dábamos una serie de criterios de mejora sobre cada uno de los interrogantes señalados, con el propósito de volver a disponer de un conjunto y medios de relación ─que tanto dinero, esfuerzo y tiempo nos ha costado alcanzar─ en perfecto estado.

Y esto es algo de lo que decíamos sobre el tercer pilar para la mejora de nuestra situación.

3.3  El método de venta que utilizamos para vender a nuestros clientes.

También para mejorar este proceso es necesario conocer cómo han sido  mis ventas actuales antes de pasar a pensar en cómo mejorarlas. Por eso tenemos que empezar a acumular una gran cantidad de información sobre las mismas.

El primer paso es reunir información exhaustiva sobre las  mismas. Si tenemos muy bien organizadas las Ventas es posible que no tardemos apenas nada en ello. O es posible que los datos estén dispersos y nos cueste recuperarlos. O que, en algunas facetas de las mismas, ya no sea posible contar con ellos. Pero con lo que haya, deberemos continuar hacia la segunda etapa: ¿qué pautas han seguido las ventas realizadas hasta ahora?

Y a partir de aquí hablábamos del análisis de las causas de nuestros fracasos y éxitos en las ventas al objeto de: 1º saber por qué ganamos cuando ganamos y por qué perdemos cuando perdemos y 2º aplicar las primeras pautas y desechar las segundas.

En un segundo paso presentábamos un método de venta racional para nuestro sector inmobiliario, con el objeto de que también la mejora de nuestra situación pasase por un cambio en los procedimientos de venta que utilizábamos.

Y nos despedíamos de esta parte hablando de la matriz de Heiman, Miller y Tuleja, animando a nuestros lectores en el juego exclusivo de la  venta Ganar-Ganar.

Esta parte de re-imaginación de procesos terminaba con una sección dedicada a la captación de inmuebles.

3.4  El método de captación que usamos para obtener bienes para vender

Su descripción era paralela a  la anterior. Se trataba de reunir información sobre las captaciones realizadas, sobre el método que utilizábamos en ellas  y los factores de éxito y fracaso que podíamos utilizar.

 Y en nuestra despedida, decíamos que:

 ¿Y si una parte importante de mi trabajo fuesen distintas de las actividades críticas que aquí hemos señalado?  Por ejemplo si yo fuese un ABR, es decir un agente tan sólo de compradores o que me dedicase tan sólo a tasaciones o que la mayor parte de mi trabajo fuese la reforma de pisos para revender una vez rehabilitados?

Pues usted que tendría que plantearse la re-imaginación de esas actividades específicas no tratadas aquí. En ese caso véase lo que aquí hemos dicho como un modelo o plantilla que usted debe de adoptar a su caso concreto, por eso cambie, adapte, asimile, trasforme, modifique, etc., lo que aquí le vengo contando, a su caso particular.

Sólo tenga cuidado en esto, la re-imaginación de los procesos en tiempos de crisis exige que sólo algunos ─los que usted considere críticos─ se actualicen. Se trata con ello de aumentar la presión sobre aquello que le hace a usted verdaderamente, ganar. Ya tendrá tiempo de mejorar su estilo de natación en la Crisis, ahora de lo que se trata es de no ahogarse en ella.

4  ¡Continuará!

Esto se ha terminado aquí. Esta entrada o postal se ha extendido, de nuevo, mucho, así que dejaremos para la siguiente, los comentarios adicionales al resto de partes del  Plan de Gestión contra la Crisis descrito aquí.

Hasta entonces me despido a la romana: ¡Siga con salud!

Miguel Villarroya Martín

Agente de la Propiedad Inmobiliaria.  

Arquitecto Técnico.

5  Notas:

(1)  La muerte cabalgando de nuevo hacia Bagdad. Léase en:

(2) Re-imagina! De Tom Peters. Un texto imprescindible en tiempos de crisis.

(3) Eficiente es el que hace bien las cosas; eficaz el que logra obtener lo que pretendía  y excelente el que es reconocido como eficiente y eficaz por el cliente que compra sus servicios.

Miguel Villarroya.
API / Arquitecto Técnico.
www.cal.

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