De cómo “la peste” volvió de bagdad

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La peste volvió de Bagdad

Índice del artículo:

1  ¿Cómo volvió la “Peste”, de Bagdag?

2  El Plan de Gestión contra la Crisis de 2007.

      2.1  Crisis con memoria.

     2.2  Dificultades con el medio u entorno competitivo.

      2.3  Composición del  Plan de Gestión contra la Crisis de 2007.

             2.3.1  La gestión de la Tesorería.

                  a) El incremento de los ingresos operativos.

             b) La obtención de ingresos líquidos.

              c)  La disminución de los gastos de funcionamiento.

2.4  La duración de la crisis y su plan de emergencia.

3  ¡Continuará!

4  Notas.

1  ¿Cómo volvió la “Peste”, de Bagdag?

Con más muertos de los que hubiese vuelto si solo la enfermedad hubiese sido la causa de la mortandad. (1)

El Miedo es el enemigo más letal de nuestro recorrido por la Tierra. Y sólo se vence con Conocimiento y Trabajo (la aplicación de políticas sabias al problema de estudio).

Así que vamos a ello.

No obstante, entienda que yo le contaré el cómo genérico pero que a usted le queda el trabajo de adaptarlo y aplicarlo a la situación particular de su inmobiliaria.

2  El Plan de Gestión contra la Crisis de 2007

Estaba compuesto de cinco apartados, los cuales vamos a ir comentando brevemente.

2.1 Crisis con memoria

En este primer apartado  definíamos el concepto de Crisis, aclarábamos que era un concepto dual ─peligro u oportunidad─;  mostrábamos las encontradas opiniones que sobre la crisis inmobiliaria había en aquellos momentos (2); anotábamos una muy certera ─y antigua─ descripción de lo que había pasado en crisis anteriores (3); presentábamos una serie de gráficos respecto de crisis anteriores próximas (desde 1971 al 2000) (4)  que mostraban como no había nada sustancialmente nuevo en la cris del 2007… y algo obvio y esperanzador: que las anteriores se habían superado ─ certeza total pero que deja fuera a los que se perdieron en su resolución─ y que si se había salido, era porque se sabía cómo superarlas. (De esto último, hoy, ya no estoy tan seguro, pero eso es lo que escribí en su día.)

Contábamos la historia sufí que ya le hemos indicado en la postal anterior (1), las excepciones al fracaso que en toda crisis aparecen y  terminábamos con una dramatización gráfica de la bifurcación que toda Crisis contiene.

2.2   Dificultades con el medio u entorno competitivo

La segunda parte de nuestro plan consistía en establecer la naturaleza de la Crisis y sus apariciones. Esta precisión nos lleva a aclarar la casusa genérica que las provoca que no es sino como se verá el desajuste sobrevenido a partir de un momento dado, de las solicitaciones que la empresa recibe ─tanto de su medio interno como desde el entorno próximo o lejano en el que se halla─ y su deficientemente respuesta ante ellas.

Para ello hablábamos de la empresa como sistema, de su entorno competitivo, de los factores internos y externos con los que interactuaba y los desajustes entre las respuestas demandadas por todos estos y las realizadas. A continuación explicitábamos el necesario reajuste entre ambas tensiones, la necesidad de ponerlo en marcha y de la preparación de un plan de emergencia para el caso de que el desajuste no pudiera ser compensado.

Terminábamos esta parte con una nota amarga:

“Con los planes de emergencia se pretende volver a obtener resultados aceptables teniendo en cuenta la situación de Crisis no resuelta en la que se mueven.

Pero al ser también una clase de Planes también estos están sujetos a sus hitos de control y también puede ocurrir que los resultados obtenidos no sean los aceptables  aún en  situación de crisis. La modificación de algunos de los aspectos del Plan de Emergencia es de nuevo el camino a emprender en estos graves casos.

Y a veces, con estas postreras modificaciones se supera la Crisis… Y a veces no.

¿Entonces? En esta situación la empresa debe de decidir si continua emprendiendo un conjunto de medidas para atajar la crisis ─caso de que tenga tiempo para ello antes de la quiebra final─ o no. En este último caso puede optar por el Cierre Preventivo, del que ya hemos hablado anteriormente.

Y con estas palabras terminamos la segunda parte del plan:

 Ahora ya sabe cuál es la razón de sus problemas actuales en inmobiliaria: durante mucho tiempo usted ha ignorado las solicitaciones que el Mercado le demandaba  y problemas son lo  que ha recogido por ello.

Actuaba usted con menor rapidez y eficacia que lo que las circunstancias le exigían;  no reaccionaba bien a lo que la voz del mercado anunciaba; no se adaptaba usted con la necesaria rapidez a las variaciones del entorno; seguía usted trabajando como lo había hecho en tiempos anteriores de  bonanza, anteriores a la crisis; en definitiva actuaba usted como si nada malo estuviese pasando. Olvidando  que en Comercio nada ocurre en un día que sea igual a lo ocurrido en los anteriores. No se acordaba usted del viejo Heráclito de Éfeso y se olvidó de su clásico: “nada permanece, todo fluye”.

Y por eso, por no haber hecho caso,  la Crisis le golpea ahora.

Defiéndase con un buen Plan de Ataque contra la Crisis. NO permanezca sentado a ver cuándo pasa todo esto o a que aclare el tiempo. Claro que la Crisis pasará pero mientras dura tiene usted que hacer muchas y mejores cosas y muy deprisa  para que la tormenta no le barra del puente de mando… del puente de mando de su empresa.”

Y terminaba con una nota extraída del texto  Pymes la Gestión frente a la Crisis, Pág. 41, de Frederick M Zimmerman, que señalaba:

  • Con demasiada frecuencia, las empresas tratan de sobrevivir sin modificar sus comportamientos: un enfoque que casi siempre termina en tragedia.
  • A veces, las empresas tardan mucho esperando a tener un cuadro claro y preciso sobre lo que deberían de hacer: otro desastre.
  • Ocasionalmente, se introducen demasiados cambios muy rápidamente: una táctica que produce más confusión que progresos.
  • Otras empresas realizan sus procesos de ajuste de una forma más sistemática y logran mejores resultados.

2.3  Estructura básica del  Plan de Gestión contra la Crisis de 2007

Con la tercera sección del Plan empezaba la parte dedicada a las acciones necesarias para su combate. Y estas las dividíamos entre:

1  La gestión de la tesorería.

2  La re-imaginación de procesos.

3   La gestión de nuestras competencias.

Antes de entrar en materia advertíamos que:

Aunque el plan va a contemplar solo tres áreas y este  podría ampliarse a otras, recordaremos que los planes de emergencia sólo atienden a una pequeña parte de lo que contemplarían si fuesen planes de mercadeo en tiempos de bonanza.

Y así, por ello, solo atenderemos aquí a un pequeño número  de temas, los más importantes, para salir de la crisis.

2.3.1  La gestión de la Tesorería

Esta parte contempla la primera de las tres patas del plan: el control de la tesorería .Y la razón es clara si los problemas actuales pueden resumirse en la falta de liquidez, las oportunidades ─la resolución de aquellos problemas─ deben de centrarse en el mismo sitio: en la liquidez. ¿Dónde, si no?

Tres serán las vías diferentes para mejorar la misma:

a) El incremento de los ingresos operativos, es decir, veremos qué hacer para lograr nuevas entradas de dinero provenientes de nuevas operaciones.

b) La obtención de ingresos líquidos provenientes de fuentes de ingresos distintos a las fuentes habituales de nuestro negocio.

c)  La disminución de los gastos de funcionamiento.

a) El incremento de los ingresos operativos

A diferencia de la crisis actual, entonces teníamos abiertas las inmobiliarias, ahora no. También debe remarcarse que entonces, al principio de la Crisis, la duración era desconocida pero se presumía larga ─las estimaciones del fin de la crisis eran variadas pero siempre se contaban en años─. Hoy es distinto, hay una percepción de que esto se va a terminar en algunos meses.

Por eso, las recomendaciones que allí hacíamos para mejorar los resultados se basaban en la persistencia de la realización de operaciones.

Por eso recomendábamos un análisis exhaustivo de análisis de las causas de éxito y no éxito en las operaciones que acabábamos de realizar e insistir en aquellas prácticas que minimizasen el fracaso y maximizasen el éxito.

Hoy aquellas recomendaciones siguen siendo válidas pero inaplicables en gran manera debido al cierre de las agencias. Pero cuando dentro de unos meses esto vuelva a la normalidad, si el análisis que proponíamos se hace, nos hará mucho más eficaces a partir de ese momento.

Hoy, podemos, en esta área, hacer otras cosas que en la anterior crisis estaban poco extendidas.

Podemos en primer lugar: mantener una atención enorme a las operaciones que estaban en marcha y que al no estar consolidadas se pueden venir abajo. Y por si acaso el mantenimiento de la relación con las partes interesadas deviene ahora ser fundamental.

Otro asunto es, si nuestros sistemas digitales están preparados para ello, intentar nuevas operaciones. Las ventas tendrán el problema de las Notarías cerradas, pero los contratos de arrendamiento no las necesitan casi nunca.

Y quizás sea el momento de investigar y poner en práctica una nueva forma de enfocar nuestras ventas personales: lo que algunos expertos denominan ahora Inside Sales. (5)

b) La obtención de ingresos líquidos

Decíamos en febrero de 2008, a este respecto:

 El movimiento dirigido a ganar más,  no sólo busca mayores ingresos a partir de las operaciones habituales o típicas, sino que busca nuevas entradas de capital  ─y por ello no necesariamente nuevos ingresos─ que vengan de otros sitios distintos a los operativos.

1  La más habitual es la de acudir a nuevas fuentes de financiación. Es probable que la historia profesional que hemos desarrollado hasta ahora, pueda lograr que las entidades de crédito con las que hemos venido trabajando nos otorguen nuevas líneas de crédito sobre algunos bienes que tengamos y obtener así nueva liquidez.

2 Es posible que ahora podamos destinar nuevos aportes de capital de los socios. o de nuevos socios. a la agencia.

3 Quizás podamos que la entidad de crédito con la que trabajamos -o alguna otra- pueda reunificar todas nuestras obligaciones en una sola a más largo plazo para disminuir así el coste mensual. Esto liberara una parte del capital que hasta ahora destinábamos a pagar un importe mayor.

                (Que el corto plazo de la crisis de salud, no le confunda, esta medida 3 puede resultarle         útil, también en cualquier situación.)

4  Igual aporte de capital sobrevendrá por el ahorro de los costes y gastos en los que no vamos a incurrir a partir de ahora y que indicaremos en el apartado siguiente.

… Y así anotábamos hasta diez recomendaciones sensatas, sobre este asunto.

Hoy deberíamos añadir otra que aquella ocasión no fue posible: Y es que habrá que estudiar con cuidado las medidas de crédito que el Gobierno acaba de publicar hoy y las que pueda extender en breve.

Recuerde finalmente que nadie sabe cuándo va a durar la crisis sanitaria ni cómo nos va a afectar a las inmobiliarias. Así que lo mejor es ponerse en lo peor: actúe con vistas al medio plazo. Y no olvide que los primeros meses después de una enfermedad grave hay que recuperarse y eso suelo durar otros tiempos. Lo que alarga el plazo para volver a la normalidad operativa.

c)  La disminución de los gastos de funcionamiento.

Si las dos partes  anteriores atacan el problema por la parte de las entradas, especial atención pusimos en describir el recorte de gastos de la agencia. Si en las dos anteriores el objetivo era aumentar las entradas de capital,  aquí  en esta tercera el objetivo es disminuir sus salidas.

Se trata de ahorrar costes.

Ha llegado la hora de preguntar si tenemos un control de costes efectivo en la agencia. Y no me refiero sólo a la contabilidad tradicional, sino a un tipo de contabilidad que atienda a decirme de una forma simple ─con apenas un puñado de índices─ lo que me cuesta tener abierta la agencia.

Entonces era difícil encontrar agencias con contabilidad de costes y un servicio de información al propietario ─no siempre experto en contabilidad─ que le indicase con sencillez en qué se gastaba el dinero de la agencia. No puedo saber si eso ha mejorado ahora, pero el caso es que necesitamos saber qué nos está pasando para saber en qué partes vamos rescindir el flujo de efectivo.

Por eso siempre podremos acudir -con más laboriosidad al control contable típico y examinar las partidas ─todas las partidas─ de costes y gastos que tengamos en la agencia. Y como lo que se trata es de reducir los gastos no hay más camino que eliminar algunos y hacer más pequeños a otros. Y aquí es dónde no nos podemos equivocar. N0 podemos eliminar costes y gastos necesarios, sólo los supérfluos.

Repasaremos todos los conceptos de gastos y costes de acuerdo con los siguientes criterios:

Necesarios, superfluos, otros. Pero este puede ser difícil de juzgar en ocasiones. Así que ¿qué hacer entonces? Los primeros los mantendremos, los segundos los eliminaremos y los terceros, que no hemos clasificado en ninguno de los dos anteriores, sugeríamos que ante la duda: le sugiero conservarlos aunque manteniendo a partir de ese momento una especial atención al concepto dudoso. Si, posteriormente, la duda subsiste, elimínese.

Y tras unas indicaciones más, recogíamos la siguiente cita magistral:

A la hora de reducir costes debe tenerse en cuenta que: -“No existen costes altos o bajos “per se”, sino que esa calificación se establece siempre en función de los que se obtiene siempre como resultado de la inversión realizada. Este concepto, a pesar de ser obvio, muchas veces se olvida, y por eso las empresas muchas veces cometen el error de realizar reducciones  indiscriminadas de costes que producen más efectos perniciosos que beneficiosos. “De El Manual de Gestión contra la Crisis, parte V págs. 69 y 70.)

Finalmente, indicábamos: ¿Qué cuándo debe de hacer todo esto? ¡Ya mismo!  Cuanto más tarde más costes excesivos ─y que podrían haber sido evitados─- tendrá.

Y después, mientras dure la Crisis. repáselos mes a mes e introduzca las variables de mejora que juzgue oportunas. Después siga con la misma rutina hasta que la Crisis se considere resuelta.

Finalmente, cuando ese feliz día llegue, pásese al control de costes por funciones. Y a partir de ahí, sabrá qué le cuestan las principales funciones de su negocio.

2.3.4   La duración de la crisis y su plan de emergencia

Y no podemos terminar esta parte sin reiterarle que no se fíe de los plazos que se anuncian. Nadie sabe cuánto durará esta crisis. Se habla de semanas, quizás meses. Pero dure lo que dure, la falta de liquidez puede colapsar nuestras empresas en cualquier momento. Así que actúe de la forma más prudente y haga el plan, ya.

3  ¡Continuará!

Esta entrada o postal se ha extendido, de nuevo, mucho, así que dejaremos para la siguiente, los comentarios adicionales al resto de partes del  Plan de Gestión contra la Crisis descrito aquí.

Hasta entonces me despido a la romana: ¡Siga con salud!

4  Notas:

(1) Véase la postal titulada: “La Peste” cabalgando, de nuevo, hacia Bagdad.  Bagdad era, en los tiempos en los que sitúa la historia, lo que hoy para muchos significa Nueva York, la ciudad de referencia “mundial”.

(2) Opiniones encontradas que iban desde: “La demanda se ha contraído, pero no hay crisis inmobiliaria” hasta: “La irresistible llegada de la recesión…”  Anote esta joya del Caribe: “Se impone mirar al sector con calma y pensar que bancos y promotores no son tan irresponsables para cometer locuras crediticias ni para construir más allá de lo que se puede vender. Un ajuste ordenado no es un craashh!…”  Cita extraída de: Ralentización de las inmobiliarias. Publicado el 05-05-2007, por J. A Fernández Hódar. Valencia  en el periódico Expansión.com  https://www.expansion.com/2007/05/05/inversion/989324.html

(3) Era esta:

En el editorial de diciembre de 1959, de la revista  Eficiencia se decía: “Ser de los negocios que subsistirán o no ser más un negocio entre los vivos, esa es la cuestión. Estamos en tiempo de liquidación. Entre dos picas bien afincadas en nuestro suelo podríamos colgar el consabido letrero: “se liquidan negocios”. 

Se liquidan, en efecto, negocios. Pero de hecho se están liquidando errores. Falta de visión cuando se implantaron, miopía en avizorar el cambio de circunstancias propicias para la continuidad, incuria en organizarse oportunamente, vanidad  huera de tantos dirigentes que no necesitaban aprender nada.

En el horizonte de la sensatez se vislumbran dos grandes e imprescindibles políticas, ambas de cirujano, ambas a base de bisturí. Y estas dos políticas son: reconversión de negocios y cese previsor y oportuno.

La primera solución no es grano de anís. Es difícil y sólo asequible a empresarios de buen fuste, de buena base. Cambiar de ruta y modificar la estructura es una obra que participa de toda la delicadeza de una operación de estética facial y toda la gravedad y pulso de una operación cardiaca. Pero hay empresas cuya única alternativa es ésta: cambiar o morir.  “Otras hay que con un cese oportuno podrían salvar algo…”

(4) Sobre los gráficos presentados por los profesores de la Universidad de Navarra D. Miguel Ángel Ariño y D.  Manuel Salvador en su artículo sobre la Evolución del PIB en España.

(5)   todos los Vendedores B2B del mundo somos Inside Sales! Véase en Eduardo Laseca (https://developingthebusiness.com/que-es-inside-sales/)

Miguel Villarroya.
API / Arquitecto Técnico.
www.cal.

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