Índice del artículo:
1.0 Liquidez ha sido siempre el nombre del juego
1.1 Composición del Plan de Gestión contra la Crisis
1.2 El camino a recorrer para “ensanchar” la liquidez
1.3 La Gestión de la Tesorería y de su liquidez
1.3.1 El Incremento de los ingresos operativos
1.3.2 El Incremento de los ingresos no operativos
1.3.3 El control de los gastos operativos y no operativos
1.4 ¿Cuándo debo de hacer todo esto?
Notas
1.0 Liquidez ha sido siempre el nombre del juego
En esta parte del plan tenemos ya que pasar a presentar las medidas que deberemos tomar en nuestras agencias para poder navegar la CRISIS, sin sobresaltos.
Y al empezar por lo primero, nos encontramos con que el mar tormentoso en el que nos movemos también se llama LIQUIDEZ.
Antes de la Crisis de 2007 había un viejo y muy conocido aserto que aseguraba que la más importante característica del negocio inmobiliario era la “LOCATION”, [“LOCATION”- “LOCATION”- “LOCATION”, “loqueishon” se decía por tres veces] del inmueble. ¿Se acuerda? Hoy ya sabemos que eso no es cierto y que, siempre ─tanto en tiempos de crisis como en los de bonanza─ la más importante característica de un negocio es la LIQUIDEZ de la que se debe de disponer para realizarlo.
En esta sección hablaremos de lo que podemos hacer con la falta de LIQUIDEZ que ahora nos ahoga.
1.1 Composición de esta parte del Plan de Gestión contra la Crisis
Esta parte va a contemplar tres áreas: la gestión de la tesorería de la agencia, la re-imaginación de los procesos productivos básicos de la misma y la gestión de las competencias de la agencia.
El plan podría ampliarse a otras áreas o contener otras herramientas de gestión, pero recordamos lo que ya dijimos en un artículo anterior: los planes de emergencia solo atienden a una pequeña parte de lo que contemplarían si fuesen planes de mercadeo en tiempos de bonanza. Y así, por ello, sólo atenderemos aquí a un pequeño número de temas, los más importantes, para salir de la crisis. (1)
Este artículo contempla la primera de las tres patas del plan: el control de la tesorería. Y la razón es obvia: si los problemas actuales pueden resumirse en la falta de liquidez, las oportunidades ─la resolución de aquéllos problemas─ deben de centrarse en el mismo sitio: en la liquidez. ¿Dónde, si no?
Aún más, incluso si la agencia NO preparase ningún plan para salir de la Crisis, algunas acciones mínimas en este caso, tendrían que acometerse si no se quiere naufragar en ella.
Es pues necesario preparara un plan que tenga al control de la liquidez como elemento fundamental.
1.2 El camino a recorrer para “ensanchar” la liquidez
La lucha por el río de la liquidez puede hacerse desde dos orillas próximas: las entradas y las salidas de dinero de nuestros balances.
Usualmente, el pago de las obligaciones a corto plazo será cubierto por los excedentes líquidos que poseamos en cada momento. Esta es la situación normal. La diferencia en cada momento determina la bondad de nuestro balance. Pero más importante que esa diferencia sea positiva, es la tendencia de la misma a través de los resultados que se hayan obtenido en sucesivos ─e inmediatamente anteriores─ controles o balances.
En estos momentos la tendencia o evolución de ambos conceptos es a estrechar esa diferencia amenazando las salidas de dinero. Esta disminución progresiva de la liquidez, típica aunque no únicamente, de las situaciones de crisis puede desembocar en un cruce fatal al llegar a ser mayores las obligaciones de pago que los recursos líquidos para enfrentarlos. Antes de llegar a esta situación, un adecuado plan de tesorería tiene que ser puesto de inmediato en marcha, pues si no se hace, el destino es fatal o, si se hace más tarde de lo necesario, se incurrirán en mayores gastos.
Incrementar las entradas y disminuir las salidas de dinero es el hecho básico, pero a unas y a otras se puede llegar por variados caminos. En los párrafos siguientes se indican esos caminos.
La primera y más importante medida para obtener liquidez es el Control de la Tesorería.
1.3 La Gestión de la Tesorería
Entrando ya en la primera de las partes del Plan de Emergencia, la Gestión de la Tesorería, anotaremos que tres serán las vías diferentes para mejorar la misma.
a) El incremento de los ingresos operativos, es decir, veremos qué hacer para lograr nuevas entradas de dinero provenientes de nuevas operaciones o, de remate, de las que pudieran estar pendientes.
b) La obtención de ingresos líquidos provenientes de fuentes de ingresos distintos a las fuentes habituales de nuestro negocio.
c) La disminución de los gastos de funcionamiento.
1.3.1 El Incremento de los ingresos operativos
I) El primer movimiento tiene que dirigirse a ganar más, a hacer más operaciones, pero el problema esté: en que la mayor parte de las veces no sabernos, cuando ganarnos, porqué ganarnos y, cuando perdernos, porqué lo hacernos?
Los éxitos y fracasos provienen en buena parte de la conducta disciplinada del vendedor y entre estas cosas de conocer las causas del éxito que han sido relevantes en una operación y, tarnbién de las que han explicado su fracaso.
Muchas de estas pautas serán ajenas al vendedor pero en otras muchas podrá actuar. Se trata de mejorar nuestros resultados mejorando nuestras conductas de vendedor y, para esto último, habrá que hacer dos cosas: a) conocer las causas concretas del éxito y fracaso de las operaciones en las que intervenimos y b) replicar las conductas y factores de éxito que se hayan dado en las operaciones que hayan terminado bien junto con un alejamiento de las pautas y factores de fracaso de las operaciones que hayan discurrido mal. Este asunto se explicará en otra sección de este plan.
II) Pero en esa parte se trata de repasar todas las operaciones pendientes.
Y así repasaremos:
a) Aquellas en las que se hubiese firmado ya un precontrato.
b) Aquellas en las que se hubiese se hubiese llegado a algún tipo de acuerdo pero que no hubiese concluido en un contrato o precontrato escrito.
c) El resto de contactos de venta establecidos, sobre los que la relación estuviese “muy verde.”
d) Aquellas que hubiesen aparecido en esta fase de confinamiento, sobre las que no hubiese habido contactos personales.
Sobre ellas podemos hacer:
a) Sobre las primeras:
1) Rematarlas en lo posible.
Pues existen posibilidades muy reales de concertar el documento público en notaria… si se justifica la urgencia de la operación. Y créame, esto es muy posible. Nosotros lo hemos hecho un par de veces en lo que llevamos de confinamiento.
Y en alquileres, igual, si se posee la firma digital y los medios técnicos necesarios.
Estos dos hechos apuntan a otra de las cosas que haremos en el futuro próximo: Digitalizar la gestión inmobiliaria hasta donde sea factible reducir la presencia física simultánea, el máximo posible.
2) Posponerlas ─acordada y concretamente─ hasta después del confinamiento.
b) Sobre las segundas (aquellas en las que se hubiese se hubiese llegado a algún tipo de acuerdo pero que no hubiese concluido en un contrato o precontrato escrito):
1 Seguirlas, esto es, mantener viva la relación con las partes para que el acuerdo verbal conseguido antes, se mantenga después.
2 Perderlas, si esa primera medida no funciona.
Esto nos lleva a recordar que la última parte del método de venta personal inmobiliaria ─ el mantenimiento de la relación con, tras la firma de la operación, los ya clientes─, no debe aplicarse sólo al final… sino que su ámbito se extiende desde el primer contacto personal del prospecto hasta que el ya cliente decide dejarnos… y más allá, si pensamos en su recuperación.
Esta materia del mantenimiento de la relación con el cliente será otra de las líneas ─si no se está haciendo ya─ para poner en marcha tras el confinamiento.
c) Sobre las terceras (el resto de contactos de venta establecidos, sobre los que la relación estuviese “muy verde.”), podríamos:
1 Mantener ese contacto. Y ya que el contacto posterior no va a poder ser personal ─mientras dure el confinamiento─ habrá que extremar las posibilidades técnicas de presencia digital con elementos tales que nos permitan el tratamiento eficaz de la “preventa”. Eso es tendremos que acudir a la idea de seguir alimentando el interés de los prospectos hacia ese tipo de operación con el que hemos iniciado la operación.
2 Perderlos, que pudiera ser lo más frecuente cuanto “más verde” estuviese el contacto ya establecido.
Esta tendencia podrá que ser compensada con nuestro sistema de captación de nuevos contactos de venta. Por eso, también esta parte de nuestro sistema tendrá que ser revisada postconfinamiento, para incrementar su capacidad de atracción. Véase el cuarto grupo siguiente.
d) Sobre el cuarto grupo: aquellas que hubiesen aparecido en esta fase de confinamiento, sobre las que no hubiese habido contactos personales.
El trabajo de venta personal no puede desarrollarse ahora en ausencia de contactos personales, pero sí, el resto de fases de la preventa, como hemos dicho. El problema aquí a resolver es el de establecer un protocolo de actuación con estos nuevos contactos.
1 Preparar el sistema de atracción, si es que no se dispone de uno eficaz. Todas las inmobiliarias disponen de uno, el problema es que ya no hay tiempo para que no sea uno muy eficaz. Repase cómo logra usted prospectos y póngase a mejorar todos sus aspectos del sistema. En el confinamiento dispone usted de tiempo para investigar esta tarea.
2 Tiene que digitalizar al máximo el sistema de atracción del que disponga… pero éche antes un vistazo al actual, no vaya a ser que alguna parte del mismo, simplemente no las haya utilizado nunca o que con pequeñas variantes pueda disponer de esas posibilidades.
3 Siga trabajando digitalmente el contacto, esto es siga, alimentando su deseo de compra o alquiler.
Todas estas acciones pueden llevarle a usted a la realización o preparación de nuevas operaciones. Y por tanto al incremento de su Tesorería a causa de las nuevas entradas de comisiones.
1.3.2 El Incremento de los ingresos no operativos
El movimiento dirigido a ganar más, no sólo busca mayores ingresos a partir de las operaciones habituales o típicas, sino que busca nuevas entradas de capital, que vengan de otros sitios distintos a los operativos. Véase aquí una decena de los disponibles.
1 La más habitual es la de acudir a nuevas fuentes de financiación. Es probable que la historia profesional que hemos desarrollado hasta ahora, pueda lograr que las entidades de crédito con las que hemos venido trabajando ─o nuevas─ nos otorguen otras líneas de crédito sobre algunos bienes que tengamos y obtener así nueva liquidez.
No deje de repasar, con ayuda de un experto, las distintas financiaciones de apoyo a las empresas que puedan aparecer por parte de las autoridades, debido al confinamiento.
De todas formas aunque el mensaje anterior suene bien, piense en lo que le he dicho en otros artículos de esta serie. Esta no es una crisis económica provocada por el coronavirus, esta en la que estamos es la ya casi olvidada crisis del 2007, que reaparece de nuevo COMO UN Guadiana mortal y que se arista y emerge de nuevo por el coronavirus. (2)
2 Es posible que ahora podamos destinar nuevos aportes de capital de los socios, o de nuevos socios, a la agencia.
3 Quizás podamos que la entidad de crédito con la que trabajamos ─o alguna otra─ pueda reunificar todas nuestras obligaciones en una sola a más largo plazo, para disminuir así el coste mensual. Esto liberará una parte del capital que hasta ahora destinábamos a pagar un importe mayor.
4 Igual aporte de capital a la liquidez sobrevendrá por el ahorro de los costes y gastos no consumidos a partir de ahora, que indicaremos en el apartado siguiente.
5 Es posible que podamos recuperar algunas deudas de una manera pacífica.
6 Es posible que podamos recuperar algunas deudas acudiendo a procedimientos de reclamación de honorarios, incluidas las operaciones fracasadas en los tres últimos años.
7 También es posible vender algunos bienes que nos permitan la liquidez necesaria para seguir a flote mientras dure la crisis. Al fin y al cabo los compramos con la liquidez que nos permitía el negocio cuando las cosas iban bien, luego parece razonable que se usen cuando sean necesarias.
Sin embargo, en este punto, espere el “castigo por liquidez” (3). Castigo inevitable por culpa de su falta de liquidez, esto es por su deficiente dirección del negocio en tiempos anteriores a la crisis.
8 Quizás sea hora de buscar fuentes alternativas de ingresos en áreas diferentes a la operativa habitual, compatibles en tiempo con estas, que aporten la liquidez necesaria.
9 Mejorar nuestros sistemas de cobro, porque aunque no aumenten las entradas brutas, si puede hacerlo la velocidad de llegada de los mismos.
10 Quizás haya áreas de negocio no atendidas en tiempos normales que, ahora, por la crisis, deban de ser atendidos.
Continuará…
Me despido a la romana: ¡Siga con Salud!
Miguel Villarroya.
API / Arquitecto Técnico.
www.cal.
Notas:
(1) Hay fuentes en las que ver asuntos relacionados. Yo le sugiero este: La gestión financiera en escenarios de crisis. ¿Cómo afrontar los problemas de liquidez? Véase el PDF en:
(2) Léase un artículo de fecha de noviembre de 2019 (un momento antes del estallido de la crisis del coronavirus) que lo va a preocupar seriamente. Y no deje de observar detenidamente la imagen que acompaña el artículo: ¿Cuáles son las posibilidades de una recesión en este contexto? Es un poco arrogante decir que vamos a tener una recesión en los próximos doce meses. Lo que no es arrogante es decir que estas políticas no funcionan y que inevitablemente tendremos una recesión . ¿No intentamos esto al menos una o dos veces antes? ¿No tenía la Unión Soviética tasas de interés cero por ciento? ¿No tenían recesiones? Tal vez no fue visible en las estadísticas oficiales, pero sus recesiones se manifestaron por filas más largas en las tiendas de alimentos. Steelman. Los indicadores no engañan, tendremos una crisis proporcional a los excesos que se han cometido, lo que quiere decir es que será algo nunca visto. Véase completo en: https://www.rankia.com/blog/pico-petroleo-consecuencias/4416407-crisis-liquidez-casi-inevitable (3) Si en tiempos de crisis necesita urgentemente recursos y lo único que tiene para vender es una finca de palma africana o inversiones en unas fintech de reciente creación, prepárese emocionalmente para aceptar un gran descuento en el precio. Es el famoso castigo por liquidez: cuando no hay prácticamente nadie disponible para adquirir su activo, el precio sencillamente lo define el comprador y el comprador siempre quiere pagar lo menos posible. (La liquidez en tiempos de crisis de Reynaldo Espinosa . Léase completa en: http://blogs.eltiempo.com/reestructura/2019/09/03/la-liquidez-tiempos-crisis/
