¡Liquidez, liquidez, liquidez; esa es, ahora, la cuestión! (2ª Parte)

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Liquidez liquidez esa es la cuestión parte 2

3.3.3  El control de los gastos operativos y no operativos

Si en las dos vías anteriores el objetivo era aumentar las entradas de capital, aquí, en esta tercera, el objetivo es disminuir sus salidas. Se trata de ahorrar costes.

Pero antes de entrar en ellos conviene hacer dos observaciones paralelas.

a) Al titular este apartado con la frase “y no operativos”  queremos referirnos a los costes y gastos particulares del dueño o dueños de la agencia. En algunos casos se confunden y se cargan de excesivos gastos de representación a la empresa cuando en realidad, por ser particulares, serían costes que no cabría atribuir a la misma.

b) Opuestamente, durante este periodo de Crisis los costes legítimos particulares de los dueños de la agencia, también deben de controlarse y disminuirse. Aunque sólo sea porque quizás deba de apoyarse la travesía de la agencia por la Crisis, con nuevas aportaciones de capital particular (aportaciones de los socios).

Ha llegado la hora de preguntar si tenemos un control de costes efectivo en la agencia. Y no me refiero solo a la contabilidad tradicional sino a un tipo de contabilidad que atienda a decirme de una forma simple ─con apenas un puñado de índices─ lo que me cuesta tener abierta la agencia.

Cuánto gasto en transporte, en comunicaciones, en personal, en infraestructura, etc., deberían ser facetas conocidas y usadas habitualmente. Eso nos facilitaría la comparación de costes entre momentos diferentes y sobre todo nos permitiría el análisis de los costes que vamos generando.

Pero si no es así, si no controlamos los costes con índices, siempre podremos acudir ─con más laboriosidad─ al control contable típico y examinar las partidas ─todas las partidas─  de costes y gastos que tengamos en la agencia.

Véase estos cuatro grupos principales:

1 Como lo que se trata es de reducir los gastos no hay más camino que eliminar algunos y hacerlos más pequeños a otros. Y aquí es donde no nos debemos equivocar. No podemos eliminar costes y gastos necesarios, solo los superfluos.

Pero esto puede ser difícil de juzgar en ocasiones.  ¿Qué hacer entonces?

Contemple, en presencia de su asesor financiero,  la lista actual de costes y gastos. Y póngase a clasificarlos de acuerdo con los siguientes criterios:

      a) Superfluos, en estas circunstancias. La anotación es que si los ha tenido hasta ahora es porque consideraba que eran necesarios o convenientes, pero ahora… ¿lo siguen siendo?

      b) Estrictamente necesarios para continuar con el funcionamiento de su negocio.

      Y aún de entre estos, ante la situación de liquidez de su negocio, debe decidir entre:

  • Mantenerlos en su actual nivel de gasto o inversión
  • Disminuir su intensidad.
  • Y quizás, en algún caso en el que sus logros dependan con claridad de alguno de esos gastos o inversiones en particular: aumentar su monto.

      c) El resto: dudosos, esto es que usted no tiene claro en este momento si su eliminación afectará a sus logros o no. Ante un coste o gasto de esta clase, sugiero conservarlo aunque manteniendo a  partir de ese momento una especial atención al concepto dudoso. Si posteriormente ─quizás dos  meses─ la duda subsiste, elimínelo.

2  A la hora de reducir costes debe tenerse en cuenta que: “No existen costes altos o bajos “per se”, sino que esa calificación se establece siempre en función de lo que se obtiene siempre como resultado de la inversión realizada. Este concepto, a pesar de ser obvio, muchas veces se olvida, y por eso las empresas muchas veces  cometen el error de realizar  reducciones indiscriminadas de costes que producen más efectos perniciosos que beneficiosos. (4)

3  Como de lo que se trata es de pasar la Crisis, es necesario como hemos dicho acudir a renegociar las obligaciones de pago con las entidades de crédito con las que trabajamos. Y aunque esto nos traiga más costes, lo que importa  mucho más, en esta situación de Crisis, es alargar los plazos para disminuir los costes mensuales.

Negociar otras obligaciones de pago para tratar de alargarlas, desplazarlas, etc., con la vista puesta en el menor coste mensual posible.

4  Contrariamente, incluso puede caber que admitamos un nuevo gasto que pudiese tener un efecto beneficioso posterior. Se trata pues de incurrir en gastos que luego nos traerán nuevos ingresos.

3.4  ¿Cuándo debo de hacer todo esto?

¡Ya mismo!

 No lo dude. Pero por si acaso vea estas nueve  últimas reflexiones sobre la liquidez.

1 Cuanto más tarde, más costes excesivos ─y que podrían haber sido evitados─ tendrá. Recuerde que sobre este tema hay  abundante investigación y que no es opinable sino un hecho real: el retrasar las soluciones necesarias para solventar un problema grave, “agrava” la situación;  la inacción siempre rima con mayor daño. Por tanto no se demore mucho en trazar un plan de combate contra la Crisis. Recuerde que su su liquidez, en este escenario de confinamiento se está reduciendo constantemente a causa de sus costes y gastos fijos. (5)

2  Después, mientras dure la Crisis, repáselo semana a semana e introduzca las variables de mejora que juzgue oportunas… y después siga con la misma rutina hasta que la Crisis se considere resuelta.

Hágalo sobre toda la extensión del Plan, pero revise este asunto de la liquidez con especial intensidad.

3  Paralelamente a la navegación de la Crisis, con el Nuevo Plan, debe usted de controlar su desarrollo y ver si con él las cosas van mejorando; por tanto, dos son las tareas que pone usted en marcha simultáneamente:  

a) las acciones derivadas de “la puesta en obra” de su Plan y,

b) las rutinas de observación de esas mismas acciones.

4   ¡Actúe, con energía y rápidamente, actúe de acuerdo a su Plan desde ya mismo!  ¡Revise, revise lo que hace, revise cómo se está desarrollando su plan, cambie lo que no funcione e insista en lo que resulte positivo!

Con todo ello pasará con bien la Crisis.

5  Finalmente, cuando ese feliz día llegue, pásese al control de costes por funciones. Y a partir de ahí, sepa qué le cuestan las principales funciones de su negocio. Tendrá que acostumbrarse a ese segundo nivel de contabilidad, el de aquellos aspectos críticos de su negocio ─y no sólo el financiero─- que le hacen a usted triunfar.

6   De todos los anteriores requerirá usted información abundante. Así que, como ahora tiene tiempo, ¿por qué no se pone a pensar ya, desde ahora mismo y en compañía de su asesor financiero,  en la elaboración de un nuevo cuadro de mando para la gestión de su negocio?

La verdad es que, tras la Crisis, una nueva serie de controles de gestión eficaz tendrán que ser instalados por usted para no volver a caer en ella.

Pero esto será objeto de un Cuaderno como este que bien podríamos, seguramente, titular con el nombre de: El Plan para después de una Crisis.

7  En este momento de control de la liquidez, los consejos de su asesor financiero siempre valiosos pasan a ser críticos. ¡Hágale caso! Usted es el capitán de su negocio, pero su contramaestre es ahora especialmente  necesario.

8  Y, a pesar de eso, un último: ¿Por qué no hace acopio de información sobre este tema… y lo estudia, antes de reunirse con su asesor? 

9  Téngase en cuenta las informaciones que van saliendo día a día pues es necesario esta alerta temprana para saber por dónde viene la tormenta:. “El mercado todavía está en la búsqueda espasmódica de liquidez. Por el momento, la prioridad es ser líquido. Esto se aplica a los administradores de activos, administradores de fondos de cobertura, empresas y familias. Todos venden cualquier cosa solo para ser líquidos.” (6)

Me despido a la romana: ¡Siga con Salud!

Miguel Villarroya.
API / Arquitecto Técnico.
www.cal.

Notas:

 (4) Frederick M. Zimmerman  en Pymes la Gestión frente a la Crisis. Pág. 41 de E! Manual de Gestión contra la Crisis, parte V. págs. 69 y 70.)

(5) En este tipo de casos es vital actuar rápidamente. Recuerde que el tiempo que demore en solucionar el problema será directamente proporcional al tamaño del problema. Temas de liquidez y de acreedores impagos tienden a empeorarse en el tiempo, nunca a solucionarse por arte de magia. ¿Qué hacer cuando su empresa no puede pagar sus deudas? de Reynaldo Espinosa. ) Léase completa en:

https://www.linkedin.com/pulse/que-hacer-cuando-su-empresa-puede-pagar-sus-deudas-reinaldo-espinosa

(6) Léase completa en: Fed, BCE y la crisis de liquidez. La prioridad es evitar un nuevo marco monetario estilo “crisis subprime”

https://www.bolsamania.com/noticias/tuit-traders/fed-bce-y-la-crisis-de-liquidez–7391521.html

 (7) Le llamo la atención sobre la inexistencia de un mejor momento para actuar, distinto al actual. Este momento que tenemos a nuestra disposición es el Único que tenemos. Note bien la huida silenciosa del anterior y la sucesión -al parecer, equivocadamente, inagotable- de los sucesivos instantes y repare en que sólo  dispone de uno distinto en cada momento para actuar. ¡Empiece con lo que tenga! No espere para actuar una vez que ya tenga el Plan. Siempre es el mejor momento para la acción porque esta nunca puede hacerse en el pasado y Dios sabe si podrá hacerla en el futuro. Ahora es el nombre de todo lo que tiene.

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